今年是鸡年，关于鸡的成语最著名的莫过于“闻鸡起舞”了，它常用作比喻有志之士抓紧机会进行学习与锻炼的精神，也在很大程度上寓意时机的珍贵。对于兼具实力与雄心的华硕服务器而言，其在鸡年开春之际率先启动渠道变革，可谓对“闻鸡起舞”的恰当诠释。

　　2月15日——农历正月初八，是国家法定的春节假期结束后第一天，华硕服务器宣布启动新的渠道政策，渠道架构由独家代理制调整为总代+ASA（华硕服务器联盟）的区域分销制，实现了更高层次的扁平化，同时进一步明确了渠道责任与义务、奖惩措施及价格保护制度等。至此，华硕从2004年下半年开始酝酿的服务器渠道变革，正式拔剑出鞘。

　　与华硕主板、华硕笔记本在内地市场的声名远迩相比，华硕服务器的知名度要稍逊一筹。实际上，华硕在1994年便推出业界第一片支持双CPU的服务器主板；1997年推出第一款自有品牌的服务器产品，并为诸多国际知名品牌做了多年的服务器代工。而在台湾地区，华硕服务器的市场占有率位居前三甲，名列IBM、HP之后。

　　然而，尽管有着诸多先发优势， 2002年才进入内地市场，华硕服务器要解决的却是“后发制人”。而服务器市场一向信奉“得渠道者得天下”的铁律，因此，对于初入内地市场的华硕而言，渠道建设成为了首当其冲的问题。

　　刚进入内地市场，华硕服务器需要一个强有力的合作伙伴帮助其推进销售，打开知名度，于是与上海宝信签订了合作协议，后者成为华硕服务器全国唯一总分销，渠道架构则采用从宝信到宝信各地分公司，再到区域销售伙伴的多层次模式。这种模式最大的特点是总代独家操控全国范围销售，以迅速打开市场与建立华硕整体品牌形象。但随着服务器行业竞争的日趋激烈，厂商需要与渠道更多的协同行动，而在独家代理制下，渠道层级太多，一些底层渠道信息不能及时反馈到华硕，难以形成与区域渠道的有效互动，渠道扁平化的必要性浮出水面。

　　2004年底，华硕开始酝酿在某些区域进行渠道的扁平化，并首先圈定了华北、西南、华中等区域，这些区域渠道扁平化后展示出的良好发展态势，坚定了华硕服务器将扁平化进行到底的决心。

　　此次渠道变化后，总代与各区域ASA均可以直接与华硕对话，渠道的层次大幅减少，华硕与最终用户的距离大大缩短，从而可以更及时地把握用户需求，调整产品与市场策略，在竞争中获得先机。

　　不仅如此，在新的渠道政策中，华硕加强了对渠道的培训、支持与管理，它通过自己的销售公司华捷，为渠道提供包括产品培训与业务培训、广告支持与店面装修支持、售前技术支持，协助跟单与拓展S-ASA（二级分销商）等在内的全方位支持，华捷同时还承担了举办新品发布会、产品说明会、促销活动、制止渠道串货现象等职责，而以前这些工作由总代上海宝信代理。在华捷承担起更多的渠道管理职责后，总代的主要职责与ASA一样，集中在完成销售指标、拓展与维护S-ASA任务、协助华捷进行各种市场活动等工作上。

　　显然，渠道变化后，渠道的职责更单一，更集中，使其有更多的时间与精力提升素质完善服务，实现自身的增值。

　　渠道作为厂商面向客户的窗口，其服务素质与能力直接影响到客户对品牌的感觉与认同；尤其服务器是技术含量高的IT产品，其作为信息系统的支撑平台，些微得失都会给整个系统带来不可估摸的损失，因此需要厂商为用户提供周到的技术支持与售后服务，而可以提供全方位服务的增值型渠道成为厂商争夺客户的尖兵部队。

　　这一点在中低端市场尤其突出，伴随中小企业信息化建设的磅礴开展，中低端服务器市场近年来呈现出迅猛的发展势头，并成为整个市场的最大亮色。与此对应，竞争也异常激烈，技术的成熟使产品日趋同质化，更加重了竞争的强度。为此，许多厂商纷纷通过提供增值服务，构筑自己的差异化优势，而打造增值型渠道成为厂商市场战略的重中之重。如浪潮通过“行业＋渠道”的双轮驱动，发展了一大批具有增值能力的行业代理。宝德推行“合作伙伴+直销”的亚直销方式，在渠道建设上重量更重质，促使其向增值渠道转型。而曙光则制定了“培养核心代理，保护拓荒者利益，引导渠道转型服务值”的渠道策略等等。

　　对于有深厚市场积累的华硕服务器而言，对实现渠道增值有着独到的认识。一直以来，华硕在区域都不设置独家分销商，而是采用一家SI或VAR及另一家以渠道与物流为主的公司，以形成互补，其中SI和VAR主要发展增值型渠道，物流型公司则会更多发展物流型渠道，互补型的渠道选择不仅可以避免渠道之间的冲突，还有利于维护渠道的价格体系。此次渠道变化后，华硕自己的销售公司——华捷直辖广州宝信总代和各地的ASA分销商，华硕与SI或VAR直接对话，可以适时为渠道增值提供更周到、更全面的支持。最重要的，通过对渠道科学有效的管理，促进其素质的提高。

　　在渠道新政中，华硕进一步明确了奖惩制度、价格保护制度。按照销售目标的完成状况提供季度返点，细化的奖惩措施，不仅可以激发出渠道更多的积极性，也使渠道运营效率更高。

　　另外，华硕还制定了标案报备制度，将针对标案情况提供具体支持并确保标案受到保护，这样一方面可以更好的服务渠道，另一方面，也有助于通过客户需求分析，提供更适销对路的产品与方案。

　　任何一项变化，无论具有怎样的必要性，还需要在适当的时机实施才能获得成功。而对IT行业而言，其处于生命周期的不同发展阶段，对渠道的要求不一样，因此企业的渠道建设需要符合行业发展对渠道的要求。如在成长期，一个重要的策略就是尽量扩大渠道覆盖区域，为后期的发展奠定基础，在这个时期，渠道成本即使高一些也不要紧，因为可以从急剧扩大的销量中获得补偿。但到了行业成熟期，厂商就需要在保持和扩大渠道网络的基础上，通过渠道的深耕细作，提高运营效率同时降低渠道成本，以适应竞争的激烈与应对平均利润率的降低。

　　许多国际厂商在进入中国市场初期，都采用独家代理制，而随着业务的扩展与竞争形势的严峻，它们纷纷开始变革。2003年12月，三星笔记本宣布取消全国独家总代理制度，改为区域代理制，2004年2月，东芝笔记本电脑放弃了长达九年的独家总代理制度，采取了多家分销制度。这些企业的做法都是为了扩大渠道覆盖，同时通过扁平化来降低成本。

　　对于华硕服务器而言，行业正走向成熟，无论在发展态势还是客户需求方面都需要其建立更高效率运作的渠道，构筑更多的竞争优势。另一方面，其经过两年的耕耘，在市场、品牌、管理等方面都奠定扎实的基础，2005年，华硕更是立下宏伟目标，在全力扩充高、中、低端产品线的基础上出台一系列措施，加大对渠道终端的支持力度，与此同时，华硕启动渠道变化，可谓应势而发。

　　而更重要的，市场竞争瞬息万变，只有未雨绸缪，才能持续生存。当年国外手机厂商在进入中国初期普遍采用总代理制，当国内手机厂商普遍进入手机连锁卖场和开发二三级市场时，国外厂商却因为一直单条腿走路，进行渠道变革遭到抵制，而只能按兵不动，从而给了国内厂家依靠渠道优势而后来居上的机会。对于近年来锐意国际化的华硕而言，显然很清楚渠道与厂商相辅相成的关系，适时而动、渐进式的变革也说明它对于本土市场规则的充分了解。